Portenawak

On ne communique pas

Dès qu’il y a un problème dans mon entreprise, il y a toujours une personne pour dire que la cause réside dans le fait que l’on ne communique pas ou que l’on communique mal. « On ne communique pas assez » est probablement l’explication à beaucoup de dysfonctionnements alors que l’on a jamais passé autant de temps à communiquer.

Le matin j’arrive au bureau et je me connecte sur ma boite mails. Je quitte cette activité d’échanges asynchrones pour aller en réunion ou bien passer une communication téléphonique ou encore aller en réunion. Je passe peut être environ 80 % de mon temps à communiquer et dès qu’il y a un problème, on dit que l’on ne communique pas. En faire plus, consisterait à occuper 100 % de mon temps à communiquer et à ne plus faire mon vrai métier de production et de gestion. Mais alors pourquoi mes collègues ont-ils ce sentiment de manque de communication. Je traite 60 mails par jours, 25 appels téléphoniques, 2 heures de rendez-vous, 3 heures de réunion et tout cela serait-il vain ?

Est-ce que la communication serait une excuse à notre incapacité à être efficace ? Est-ce que, par communication, certain essayent-ils de donner un message d’alerte sur le manque de sens de ce qui se fait et ainsi s’interroger sur le QUOI avant le COMMENT ? Est-ce une manière de dire que c’est la faute des autres et du système sans s’interroger sur sa part de responsabilité ? Pour ma part je ne pense pas que l’on ne communique pas mais que l’on communique mal en ne prenant pas la peine de nous interroger sur la finalité et les critères d’attention des personnes avec lesquelles on interagit.

Les petits gestes

- Tu as vu, Jean Paul à penser à apporter des croissants pour tout le service

- C’est très sympa. C’est quelqu’un qui est toujours attentionné. Tu te souviens quand il a offert une rose à Marie pour son anniversaire

- Si seulement ils étaient tous comme lui dans l’entreprise...

Cet échange banal illustre ce que j’appelle les petits gestes et leur importance au yeux de nos collaborateurs. Dire bonjour, apporter des croissants, penser aux anniversaires, tenir la porte, apporter le courrier de ses collègues quand on va chercher le sien, etc.

Toutes ces actions n’ont d’autre but que d’être agréable et de marquer la reconnaissance. Elles sont très appréciées car tout un chacun a besoin d’exister aux yeux des autres et d’être apprécié voir aimé. Sans tomber dans l’utopie « tout le monde il est beau, tout le monde il est gentil » et sans nier certains comportements agressifs, je pense qu’il est important d’adopter une attitude des petits gestes qui s’inscrit une posture d’attention et de reconnaissance à l’autre et par conséquent à soi même.

oui mais concrètement

Avez-vous remarquez qu’il y a toujours une personne pour rétorquer « oui mais concrètement » dès que l’on propose un projet où tout ne peut être écrit à l’avance car c’est l’objet même d’un projet que d’inventer le chemin en marchant.

- Nous allons mettre en place un projet de changement pour revoir et améliorer nos pratiques commerciales
- nous sommes d’accord mais concrètement qu’allez-vous faire

- La satisfaction clientèle est un axe à améliorer, nous allons mettre en place des groupes de travail pour trouver des solutions
- Et concrètement ça va servir à quoi ?

- Avec l’objectif d’accroître la satisfaction des salariés, nous vous proposons un projet intitulé « notre vie au travail »
- Oui mais concrètement que devons nous faire

L’opposition théorie/pratique ou conceptuel/opérationnel se matérialise souvent par des remarques du type : c’est théorique, ce n’est pas opérationnel ou encore « oui mais concrètement » pour signifier que la compréhension d’une idée, d’un projet nécessite sa déclinaison pratique sous la forme d’un qui fait quoi et pourquoi. Doit-on pour autant se limiter au comment sans discourir sur le Quoi ? La notion de prospective, en raison du fait de ses caractéristiques futures et en devenir, nécessite ce passage conceptuel et abstrait. Il est difficile de parler du planning d’un projet si ces finalités n’ont pas été définies et validées. Pour être acceptée, une idée doit communiquer sur son opérationnalisation de telle manière que tout ceux qui y participent s’y projettent concrètement. Si les décisionnels doivent veiller à opérationnaliser leurs discours, l’ensemble des salariés doivent également savoir conceptualiser leur quotidien pour mieux l’analyser et le faire évoluer.

Pensons le POURQUOI - Communiquons le COMMENT - Réalisons le QUOI. Et puis le fait de s'obliger à penser à ce qui existe pas est un bon moyen pour laisser s'exprimer nos imaginations et nos utopies.

Franco/Français ou Franco/mondial

Dans les discours d’entreprise le terme « franco/français » est devenu une quasi injure. « Nous sommes trop franco-français – Sachons aller à l’international et ne restons pas étriqué dans l’hexagone – Notre mentalité franco-française n’est plus adaptée au monde moderne » sont des expressions que l’on entend régulièrement dans les conversations en entreprise.

L’ouverture est une source d’enrichissement et aller dans d’autres pays constitue une des plus belles aventures qui soit proposée à un individu : mieux comprendre sa culture en comprenant celle des autres. Inversement il ne faut pas non plus décrié tout ce qui peut se faire dans son pays.

Le projet le plus palpitant qui est devant nous est l’Europe et nous nous devons de la construire en multipliant les échanges de toute nature. Mais cela ne doit pas se faire par la négation de ce qui existe et de sa culture. A ceux qui pensent avoir tout dit avec « Franco/français », je rétorque « Franco/mondial ».

le mystère des dessins en réunions

En réunion, ma curiosité fait que je ne peux pas m’empêcher de regarder autour de moi. Que vois-je dans une telle situation ? Des personnes à la mine fatiguée et désabusée, un animateur qui tente de mobiliser, des réactions de défense, d’agression ou de séduction ….

Je suis également très intéressé à observer quand et comment les gens prennent des notes. Que cela soit sur un cahier ou des feuilles volantes, la prise de note est un bon moyen pour apprécier ce qui intéresse les participants. Quand notent-ils, comment notent-ils ?

Et puis il y a ceux qui dessinent en quadrillant, en noircissant les carreaux ou en s’aventurant dans des formes dont la duplication pourrait faire croître à des fractales. Je trouve cela très amusant, le décalage entre des discours très sérieux et ces formes d’appropriation par le dessin.

Il m’arrive parfois de dire qu’une réunion est un atelier dessin comme il en existe dans les écoles maternelles. Est-ce une manière de s’évader ? de focaliser son attention sur un objet complètement maîtrisé de manière névrotique ? de passer le temps ? de formaliser par le dessin des sentiments et émotion ressentis ? ou bien une manière de mieux comprendre et participer en co-produisant à sa manière un cheminement ?

Show Chaud

On connaît tous l’expression des garçons de café qui crient « Chaud chaud devant » pour signifier qu’ils arrivent avec leur plateaux chargés et qu’il faut leur céder le passage. Lorsque j’ai eu un cours sur les techniques de communication qui différenciaient les médias chauds et médias froids, je me suis souvenu de cette expression et l’ai adaptée à des réalités d’entreprises. Les médias chauds sont ceux qui privilégient les relations humaines directes (discussion) à la différence des médias froids qui utilisent des supports impersonnels (site Internet).

En entreprise on ne jure plus que par les bases partagées et les sites Internet ou extranet. Dès que l’on demande une information, on ne vous la donne pas, on vous dit « Allez consulter la procédure ou document sur le site intranet ! ».

Dans une réunion qui réunissait les directeurs d’unités régionales d’une grande entreprise pour la coordination d’un projet de réorganisation, dès que ceux-ci posaient une question opérationnelle, on leur rétorquait que tout était dans la base partagée. Après une heure de réunion, un certain nombre d’entre eux se sont levés et ont dit que si tout était sur la base ce n’était pas la peine de perdre du temps en réunion. Comment interpréter ce conflit ? Je pense qu’il y a eu une confusion des médias chauds et froids et surtout une mauvaise utilisation de ces derniers. On ne peut pas demander à des personnes de se coordonner avec des médias froids (des supports impersonnels) sans que ces dernières aient partagées quelque chose entre elles avec des rencontres (médias chauds). Ces interactions leur permettent de construire un sens commun qui les amène ensuite à mobiliser des ressources informationnelles accessibles sur des supports matérielles. On peut faire chaud froid mais pas froid chaud et c’est pour cela que l’on a besoin de se rencontrer malgré tous les outils technologiques informationnels qui nous entourent.

S’économiser

« Je suis cuit, je ne sais pas mais je suis claqué, j’ai une deux réunions à l’autre bout de la ville, j’ai du traiter une négociation avec un client difficile et pour finir j’ai du boucler mon reporting ».

Lorsque vous assistez à une réunion en fin de journée, vous avez parfois l’impression de participer à une thérapie de groupe pour personnes au bout du rouleau. D’ailleurs, ces moments d’échanges commencent toujours par « je suis claqué, ça n’arrête pas » avec parfois mais pas toujours « il faut que je trouve une solution, je ne vais pas pouvoir tenir longtemps comme cela ».

Dans ces dernières expression, l’idée de saturation est mentionnée et avec celle-ci l’idée de seuil au delà duquel un être humain normalement constitué ne peut fonctionner correctement sans risque de détérioration physique et/ou psychologique. Sans pour cela s’investir dans des activités productives ou créatrice de valeur (individuelle ou collective), le fonctionnement des entreprises nous encastre dans des réseaux de relations multiples parfois utiles mais parfois stérile dans le sens où ils ne font que s’auto-alimentés au profit de quelque uns ou pour tout simplement donner une impression d’existence à ceux qui y participent. Il n’y a pas à proprement parlé des interactions structurellement stériles (quoique parfois on se le demande mais le darwinisme organisationnelle à tendance à faire disparaître ces moments d’échanges non finalisé) ou productives mais plutôt une alternance avec un risque de dérive si on ne recentre pas notre activité (et les ressources associées) sur les objectifs principaux.

Se recentrer et allouer son temps à des activités qui bénéficient du plus fort taux de réalisation de ces mêmes objectifs constituent les meilleurs moyens de s’économiser et surtout d’aller le plus loin possible. Le chemin oscille entre l’horizontal et le verticale mais la direction est linéaire alors essayons de caler au mieux le chemin sur la destination.

L'effet Pygmalion

«  Les commerciaux sont des exécutants des politiques marketing et leur rôle est de tourner sur le terrain ». Cette phrase a été prononcée par un directeur marketing avant de rentrer en réunion avec une équipe commercial pour les faire participer à un projet de CRM (Customer relationship Manangement). La réunion, animée, par ce même directeur marketing, était ponctuée par de nombreuses remarques illustrant la représentation purement opérationnelle de la fonction commerciale. Alors que les commerciaux s’apprêtaient à participer au projet de CRM, ils ont développé une posture opérationnelle pour confirmer la pensée du directeur marketing et ainsi ne pas participer en avançant des arguments liés à leur contraintes de terrain qui étaient certes réelles mais pas bloquantes. Le directeur commercial et son équipe ont adopté le comportement que le directeur marketing projetait d’eux pour le bloquer et ainsi lui montrer qu’en pensant cela il ne pourra pas obtenir ce qu’il attend.

Une fausse représentation des autres métiers et les préjugés un peu trop ancrés enferment souvent les comportements en entreprise dans une boucle stérile qu’illustre l’effet pygmalion. Essayons de mettre de côté nos préjugés et de comprendre comment les autres se positionnent et se construisent leurs représentations.

Aggressive Games

Vous avez déjà peut être assisté à une réunion règlement de compte ou les participants se livrent avec plus ou moins de violence à un échange dont l’objectif est la critique et la recherche d’une victoire par rapport de force. Sans nier l’existence de situations qui nécessitent ce mode d’intervention pour contraindre certains comportements et actions contre-productifs, il est préférable de les limiter et de les traiter en amont. Pour illustrer cette situation dont les coûts cachés sont importants, les anglo-saxons utilisent la notion de Agrressive Games. Les jeux agressifs illustrent les interactions conflictuelles entre les individus. Certaines personnes ne disposent que de ce mode relationnel au détriment des autres et surtout d’eux mêmes si ils ne sont pas capables d’évoluer. Cette posture peut être liée à l’interprétation d’un phénomène ou à une situation bien particulière. Dans ce cas, avant de lancer les hostilités, pensons à toutes les dispositions de médiation préalables. Comme le dit le dicton « il faut apprendre à mettre de l’eau dans son vin » que l’on pourrait transformer en « Est-il fonder de s’affronter et comment peut-on traiter un différent en tenant compte des motivations et mode de fonctionnement des personnes concernées ».

L'émotion positive

« Notre chef ne sait jamais nous dire quand ça va bien. Les messages que l’on nous envoie sont systématiquement dans un registre de catastrophe et de risque : il faut réagir à la concurrence, notre part de marché s’effrite, nos marges ont diminué et nos actionnaires sont mécontents. Jamais on vient nous voir quand tout va bien pour profiter de période d’accalmie. »

Cette phrase d’un cadre illustre ce que j’appelle le syndrome de l’émotion positive. Les chefs ne savent jamais partager des moments de bonheur au quotidien où les choses se passent bien avec la possibilité de dire « c’est bien et nous sommes contents de ce qui se fait ». En psychologie les émotions positives illustrent des manifestations de bonheur partagé et manifesté. La hiérarchie, de par son rôle institutionnel, tend davantage à se penser comme un contrôleur que comme un animateur et ne sait pas forcément se mettre dans une situation de satisfaction quand ça va bien. L’individu a besoin de petites victoires pour croire au grand soir, de pouvoir justifier de l’effort consenti et de partager des réussites collectives. Ce besoin ne peut être satisfait que collectivement avec l’ensemble des personnes qui oeuvrent communément. Sans ce collectif, ces moments de satisfaction et de plaisir n’auront pas la même intensité car le partage n’aura pas lieu. Alors messieurs les chefs apprenez à vous réjouir et à le communiquer à vos collaborateurs.