Portenawak

Quand l’administratif tue l’envie

Merci à Gérard, ingénieur au CEA à la retraite, qui m’a fait ce retour de lecture très touchant sur les situations absurdes en entreprises.

Les structures administratives ne cessent  de se compliquer (avec forte augmentation du pourcentage de  personnel administratif), J'en cite volontiers  un petit indice, très  révélateur à mon avis, et que vous pourrez utiliser, si vous voulez,  pour une prochaine édition de votre livre.

En 1949, je travaillais dans une casemate du fort de Châtillon. Lorsque nous avions besoin d'un accessoire ou d'un petit  appareil, il suffisait  de descendre  au sous-sol, de bavarder un peu avec un sympathique magasinier, qui nous guidait parmi les stocks  de matériel récupéré dans les surplus américains. Un an plus tard, même scénario, sauf qu'il fallait griffonner un bon de sortie.

De 1950 à 1954, je fus hébergé par le professeur Chaudron, éminent métallurgiste, dirigeant le grand  laboratoire CNRS de Vitry, et nouveau membre du Comité scientifique du CEA (parce que le combustible du 2° réacteur de recherche devait être de l'uranium métallique.) Je fus très bien accueilli dans ce Centre de Recherche   de Chimie Métallurgique,  dont  les chercheurs m'enviaient parce que j'étais  du CEA,  c'est-à-dire une organisation réputée plus dynamique et  surtout plus riche que le CNRS. C'est pourquoi, chaque semaine je  retournais au fort  de Châtillon, pour y « faire mon marché », c'est-à-dire  que j'y allais avec une liste des objets dont mes collègues de Vitry  avaient  besoin mais  ne pouvaient  pas trouver  au CNRS. Je connaissais les ressources des magasins du fort et surtout  le sympathique magasinier; pas de problème, sauf qu'il fallait un bon de sortie en double exemplaire.

En 1954, j'ai quitté le CECM pour  intégrer les bâtiments tout neufs du Centre d'Etudes Nucléaires de Saclay. Après quelques mois de pagaille, les circuits  furent bien organisés, ainsi que les approvisionnements. Mais il n'était  plus question  d'aller  se servir au magasin ; il fallait demander l'inventaire du matériel

disponible, et passer une commande, en 3 exemplaires, et nous étions livrés. une semaine plus tard  quand on avait  de la chance. Cette procédure ne fut pas changée pendant  les 6 années suivantes, sauf que le nombre d'exemplaires de la commande  au magasin fut porté  à 4, puis à 5 et enfin à 6 ! Même si on admet que quelques uns allaient immédiatement s'empiler dans des classeurs, pour n'y être jamais consultés, il en restait  bien 2 ou 3 qui étaient  transmis à d'autres services administratifs, qui passaient du temps à les enregistrer, un temps payé évidemment pour un rendement négatif....C'était  n'importe  quoi !

Des réunions pour ne rien dire

Merci à Gérard, ingénieur au CEA à la retraite, qui m’a fait ce retour de lecture très touchant sur le chapitre du livre « des réunions pour ne rien dire. ». Ses remarques, réflexions et émotions sont riches en enseignements et humanisme.

Mon expérience sur ce thème, c'est le contraste entre les réunions de labo et celles à la direction du Centre d'Etudes nucléaires de Saclay. Au labo, réunion hebdomadaire dont l'ordre du jour était  implicitement et invariablement le récit  par  chaque thésard de ses expériences de la semaine passée et des articles intéressants qu'il avait trouvés dans les derniers numéros des revues scientifiques Chacune de ces interventions était suivie d'un débat où presque tous prenaient part, sans jugement sur les hommes, mais uniquement  pour communiquer d'autres informations peut-être  utiles  pour la recherche  en question. Par contre, les réunions  à la direction du Centre avaient un ordre du jour affiché : en général, c'était  la communication de circulaires reçues du Siège, suivie d'un commentaire de la direction du CENS sur la façon de les appliquer à Saclay. Passionnant...

Ce qui nous opposait le plus au Siège, c'était la manie des services de la rue de Varenne (puis du nouveau siège rue de la Fédération), de changer presque chaque année les organigrammes. Cela ne changeait pas notre travail de recherche quotidien, mais par contre, cela compliquait singulièrement les procédures de demandes de crédit pour l'année suivante.

Pendant les années 70, on a découvert en France la remarquable efficacité des entreprises japonaises, et plusieurs cadres d'entreprises françaises sont allés au Japon pour y découvrir les recettes de cette réussite (quelques principes d'organisation, comme le flux tendu, mais surtout la jeunesse de la main d'œuvre mal payée pour des horaires affolants). On racontait alors que Toyota changeait  systématiquement ses organigrammes tous les 7 ans, parce qu'au bout de 7 ans,  les employés n'établissaient plus de nouvelles relations, or ces relations étaient  jugées comme une des sources de la richesse de l'entreprise.

Comme je suis secrétaire du Bureau de l'association ARAPEJ, depuis une bonne dizaine d'années, je puis témoigner que, dans les associations, un tant soit peu structurées, les convocations du Bureau, et à fortiori celles du Conseil et de l'A.G., portent toujours un ordre du jour. Il est vrai que, dans une association, les participants de ces réunions sont tous des administrateurs, donc pas de hiérarchie, le président est au service des administrateurs qui l'ont élu. Mais pourquoi ne pas imaginer que dans une  entreprise, l'organisateur d'une réunion (qui n'est  pas obligatoirement le président de séance) ait du respect pour ses collaborateurs et leur  travail. A relier au fait que notre système de comptabilité ne rend absolument pas compte d'une richesse essentielle de l'entreprise : le savoir-faire  et l'expérience  de ses employés, qui sont autant des investissements (frais de formation) que des charges.

Mon chef est un con

Merci à Gérard, ingénieur au CEA à la retraite, qui m’a fait ce retour de lecture très touchant sur le chapitre du livre « Mon chef est un con. ». Ses remarques, réflexions et émotions sont riches en enseignements et humanisme.

Ce chapitre me semble dépeindre, à la façon  des caractères de La Bruyère, un cadre qui a fait au moins 20 ans  dans  son poste de directeur ou chef de service, et qui, vraisemblablement, va y rester jusqu'au jour de son départ à la retraite. Si c'est vrai, il serait l'incarnation d'une erreur  de gestion de carrière. Non pas tant pour la durée d'exercice de responsabilités à ce niveau, mais plutôt pour la fin d'une carrière sans formation du successeur et surtout sans valorisation  du savoir-faire acquis et de l'expérience professionnelle.

Dans les 10 dernières années, ou au moins dans les 5 dernières, le temps de formation continue devrait  être obligatoirement remplacé par des heures consacrées  chaque semaine, d'une façon ou d'une autre, à la transmission, sous forme orale ou écrite, de l'expérience professionnelle. On dit que les produits, la technique et les méthodes de vente changent si vite que l'expérience acquise n'est plus valable au bout de 3 à 5 ans, comme les ordinateurs. Peut-être, mais tous les défauts du chef dépeints dans ce chapitre, sont des manifestations de l'esprit  humain, qui ont toujours existé et qui devront être présents dans la tête des futurs  chefs.

D'autre part, l'arrêt brutal des responsabilités de direction est très traumatisant pour  des personnes qui se sont données tout entières à leur travail, sans mettre autre chose dans leur vie. Ce traumatisme existe aussi pour l'entreprise, car chaque responsable façonne son équipe suivant son caractère ; son remplacement par un autre cadre de caractère et de conceptions différentes, c'est une opération  chirurgicale, qui risque de faire partir quelques membres de l'équipe. C'est pourquoi je suis partisan des transitions en douceur, avec passage de relais en 6 à 12 mois.

Enfin, l'idéal pour une fin de carrière, c'est de pouvoir prendre du recul  par rapport au quotidien du fonctionnement de l'entreprise. Si ce n'est pas possible dans l'entreprise, à cause de sa petite taille, il faut chercher une mission dans  une chambre de commerce ou un syndicat  professionnel, qui conduit à voir le métier  sous un autre jour et peut-être se faire des relations qui seront utiles pour la retraite. En effet, je crois que la retraite pour un cadre ne doit pas, pour des raisons de santé mentale, se traduire par une coupure totale, du jour au lendemain avec un monde où on a vécu totalement  pendant de longues années auparavant.

J'ai connu un grand ingénieur autodidacte, qui a eu la responsabilité de la construction des 2 premiers réacteurs de recherche du CEA. Pour sa retraite, il avait aménagé une maison dans la Drôme, de façon extrêmement confortable; pour le reste, il n'avait rien organisé, parce qu'il était persuadé qu'on lui proposerait, comme à ses anciens collègues, de devenir membre du conseil scientifique du CEA. On ne lui a rien demandé, il n'était pas polytechnicien. Il en est mort 5 ans plus tard.