Portenawak

Machines qui datent de la 2ème Guerre Mondiale

Voilà un premier exemple de situation cocasse donnéé par E.T (Commerciale dans une entreprise italienne de robinetterie):

"Mon Directeur commercial me demande d'augmenter les volumes de vente, jusque là c'est compréhensible.

Je fais donc un effort et j'arrive à décrocher un contrat inespéré avec un architecte qui s'occupait d'un nouvel hôtel au Vietnam: hôtel de plus de 6 000 chambres c'est à dire au moins le même nombre de salles de bains à équiper. Nombre de ventes jamais encore atteint, cependant c'était assez pressé. Je demande donc au département production pour quelle date ils pourraient livrer les pièces. Et là on me répond que c'est pas possible. Les machines sont beaucoup trop vieilles et datent pour leur majorité de la 2ème Guerre Mondiale et les nouvelles machines tombent en panne.

Au final, le délai de livraison était trop important et donc, bien sûr, j'ai perdu le contrat.

Ce que je trouve absurde, c'est que d'un coté mon DIrecteur commercial me demande d'augmenter le volume de vente alors que l'entreprise ne peut même pas assurer la satisfaction des commandes."

Faire semblant

Extrait d’une conversation dans un couloir d’une multinationale entre deux cadres :

- Salut Pierre, tu as reçu le mail de Nicole ?

- Houai, mais je en l’ai pas encore regardé, elle nous en envoie 15 par jour, une vraie Calimity Jane du clavier ! Qu’est-ce qu’elle nous demande ?

- De faire le compte-rendu de la dernière séance de notre groupe de travail

- Mais il ne s’est rien dit, personne n’avait rien préparé et on a fait semblant de bredouiller deux ou trois évidences avant de définir une prochaine date

- oui je sais, je suis d’accord avec toi mais tu sais qu’elle doit mettre les compte-rendus sur un outil informatique de gestion de projet pour que ses indicateurs de pilotage soient au vert

- Tu me demandes de passer une heure pour écrire un rapport bidon qui va participer à donner l’illusion que l’on travaille efficacement et que le projet avance alors que c’est faux. C’est vraiment n’importe quoi

Dépensez moins pour pouvoir gaspiller

Extrait d’une conversation dans un couloir d’une administration entre deux salariés :

- Salut Marie, Qu’est-ce que se passe au secrétariat, Pourquoi y a-t-il autant de cartons d’ordinateurs dans le couloir ?
- Ils changent tous les ordinateurs du secrétariat

- ça doit coûter un Max, je croyais que l’on devait faire des économies sur tous les postes, ça m’énerve de voir ce gâchis d’argent alors que je dois supplier pour faire le moindre achat
- Tu connais la réponse ! ce n’est pas les mêmes lignes budgétaires
- Je m’en fou de leur conneries budgétaires, j’ai l’impression que l’on se fou de nous. Je veux juste avoir les moyens de faire mon job et que l’on ne nous dise pas qu’il n’y pas d’argent quand on voit des gaspillages en remplaçant des ordinateurs qui peuvent encore servir un an ou deux.

Des procèdures inapplicables

Extrait d’une conversation entre un chef de chaîne de production et un informaticien dans une usine agroalimentaire :

- Vous n’avez pas appliqué la procédure P56 pour lancer l’application Informatique et cela a bloqué le système

- Oui je n’ai pas appliqué la procédure mais j’étais sur la chaîne de production et comme ça bloquait, je devais prendre une décision rapidement

- Vous auriez pu vous connecter à l’intranet et vous informer avant de lancer cette application

- Quand on doit livrer des milliers de produits dans un temps limité, vous n’avez pas vraiment le temps de lire les 1000 pages du manuel de procédures

- C’est bien dommage

- Merde, c’est vraiment n’importe quoi, l’informatique c’est pour nous aider dans notre job et non pour nous contraindre, c’est vraiment n’importe quoi

Le téléphone pleure

Vendredi 16 h dans une grande entreprise, le téléphone sonne sur un poste mais personne ne répond. La personne appelée n’est apparemment pas à son poste et aucun de ses collègues ne décroche. La vue de ce tableau me donne une impression d’indifférence totale dans un open space qui prétend au travail collaboratif. Excédé par tant d’indifférence, je décroche le téléphone et prend la conversation d’un client qui avait besoin d’un duplicata de facture et qui cherchait à joindre quelqu’un depuis 30 minutes avec des retours au standard qui lui disait il n’y a personne, je vais essayer un autre service. Ce client avait été cambriolé et ne retrouvait pas la facture d’un objet que nous avions vendu afin de faire valoir ses droits de remboursement auprès de la compagnie d’assurance. Essayant de répondre au mieux à la requête de ce client, je demande, après avoir raccroché, aux autres personnes présentes qui auraient pu prendre l’appel pourquoi elles ne l’avaient pas fait. Les réponses obtenues sont aussi déconcertantes qu’absurdes.

- Eh puis quoi encore, je ne vais pas prendre les appels de toutes les personnes absentes
- Ce n’est pas une heure pour appeler, le vendredi à 16h
- Je suis payé pour faire mon travail et pas celui des autres
- Le vendredi c’est toujours des appels merdiques car il n’y a plus personne et le standard nous les renvoie car il sait que nous sommes là

Est-ce cela la modernité, créer des outils et des lieux collaboratifs pour que chacun se renferme sur son petit territoire qu’il croit lui appartenir mais qui est en fait qu’une concession du collectif. On fait semblant de ne pas entendre les clients et ses collègues pour ne pas avoir à faire. Mais pourquoi ? Avons nous perdu quelque chose qui fonde notre appartenance au collectif, quelque chose qui consiste à faire pour l’autre et non pour soit.

Le livreur dans un labyrinthe d'absurdité

Merci à la bonne humeur de Catherine qui travaille dans un Hôpital parisien qui m’a raconté cette histoire.

« M. Martin Bureau 214 Bt A » voilà ce qu’a notre livreur pour livrer un colis. Il demande à l’accueil qui lui dit ne pas avoir de monsieur Martin sur leur logiciel (alors que celui-ci travaille dans l’établissement depuis 20 ans mais son nom a mal été orthographié dans la base de données et, malgré de nombreuses demandes, rien n’a été fait).

-  Il n’y a pas de Monsieur Martin, vous devez faire erreur (une manière de dire c’est de votre faute et pas de la notre et puis arrêter de venir nous embêter)

- Pourtant les coordonnées correspondent bien à votre établissement

- Avez vous le service, je vais essayer de vous trouver quelqu’un (autant d’amabilité c’est trop d’honneur)

- Allez en hémato, il y a peut être un Martin, vous sortez du porche, reprenez la rue à gauche , allez au 33, vous appellerez le numéro 25 et demanderez M Martin, vous en avez pour 10 bonnes minutes, vous savez nous sommes un grand établissement et quand on ne sait pas où l’on va, il faut avoir de bonne jambe (c’est là qu’a pu naître des idées de meurtres dans la tête u livreur)

- Allo, je suis le livreur et je cherche M Martin,

- Lequel, Pierre ou Alain ?

- Je pense que ça doit être Alain car l’initial du prénom est A

- Ah ce n’est pas ici, vous devez repasser par l’accueil et aller dans l’aile Nord au service de radiologie

- J’en viens et je vais devoir tout refaire le parcours

- J’ai mieux à vous proposer, je vous laisse entrez et vous allez traverser le corridor vous permettant d’accéder directement à l’aile Nord mais vous devrez ressortir par ici car le badge que vous a donné l’accueil ne vous permet pas d’accéder à l’aide Nord (Quel brave homme se dit le livreur)

Arrivé à l’aile nord, le livreur cherche en vain M Martin, demande à des gens qui prennent un air si absorbé que l’on hésite à leur demander quoique ce soit jusqu’au moment où il arrive devant un mur et aperçoit sur sa droite un bureau avec plein de cartons et s’adresse à une personne qui s’y trouve

- excusez moi, je cherche le bureau de M Martin

- Il n’est pas là mais laissez votre colis avec les autres, on a l’habitude tous les livreurs finissent dans le mur et nous laisse leur paquet, on est devenu par défaut le bureau des livraisons. C’est vraiment n’importe quoi

Maintenant on fait du management

Dernièrement j’ai rencontré un ami responsable scientifique dans un grand organisme de recherche public français. Je lui demande comment il va et comment se passe son travail avec le nouveau directeur qui vient d’être nommé.

Ce dernier me répond de la manière suivante. Ses propos sont très révélateurs de certaines situations d’entreprise qui perdent de vue leur métier au profit d’une logique managériale.

« Maintenant on fait du management, on ne fait plus de la recherche. On nous met des consultants partout qui nous coûtent une fortune et qui viennent nous interroger pour écrire des procédures complètement inapplicables. On nous demande des rapports écrits pour tout dans un outil qu’ils nomment workflow. On ne peut plus lever le petit doigt sans remplir 10 formulaires, lire 200 pages de procédures et faire 10 tableaux de reporting. On n’arrête pas d’écrire ce qu’il faut faire sans ce soucier de ce que l’on fait. A l’origine j’étais pour ce projet qui devait nous permettre de mieux travailler. Nous sommes une entreprise de recherche et avant de contraindre tout le monde, posons nous la question de ce qui fait travailler les gens. On outille, on instrumentalise, on standardise pour donner l’impression à quelques-uns que tout est sous contrôle. Mais en fait rien ne l’est. Et après on dit « c’est bizarre, tout les indicateurs sont au vert mais nous n’avons pas plus de brevets ». Arrêtons tout ce bruit et faisons réellement du management, c’est à dire donner aux personnes des outils pour mieux et bien faire leur travail tout en leur donnant les moyens de s’exprimer et d’exister. »

La mode en management

Pour ceux qui ont vu (et ceux qui iront voir) l’excellent film les invasions barbares, il y un passage que je trouve des plus savoureux en humour et humilité. Des vieux amis qui ont tous été enseignants chercheurs à l’université disent « Dans notre vie, nous avons été de toutes les modes intellectuelles sans toujours avoir le regard critique nécessaire. Nous avons été marxistes, post marxistes, déterministes, constructivistes, post modernistes. Même si tout cela se contredisait, nous étions dans le courant du moment et sans avoir une once de doute quant au fait d’avoir abandonné nos anciennes positions, nous défendions toujours celle du moment. »

En management c’est un peut la même chose. Il y a des effets de mode qui emballent tout le monde. Parfois ils répondent à des besoins du moment. Parfois ils répètent le passé avec des jeux marketing des prescripteurs qui tentent de créer une offre managériale et ainsi de se créer un marché.

J’ai 35 ans et mes premiers souvenirs de mode managériale remonte au cercle de qualité dans les années 87. C’était merveilleux, ça venait du Japon et ça allait tout révolutionner. Après on a enlevé cercle et gardé qualité pour tout mettre sous procédure et être frappé du sceau ISO. Si t’es pas iso t’es bidon. Au début des années 90, nous avons vu apparaître le réingéniéring avec la formalisation des processus. Il fallait repenser toute l’organisation. Pour cela on mettait en place de nouveaux outils informatiques dits transversaux comme les ERP, les CRM, les intranets, etc. Pendant ce temps, la gestion de projet et le développement personnel entraient dans les entreprises. Le passage à l’an 2000 a vu naître la tendance du caoching, des Spins off, du downsizing, du change management.

Le management c’est comme la haute couture, il y a la collection automne/hiver avec ses nouveautés organisationnelles et celle de printemps/été plus axée sur le développement individuel. Le balance scorecard a supplanté le tableau de bord et le caoching l’analyse transactionnelle. Toutes les parures réapparaissent relookées et parfois améliorées.

Alors faites votre marché d’innovations sans vous perdre dans les effets d’image.

La relationship Matrix

En échangeant avec un consultant d’un des grands cabinets de conseil en stratégie américain, j’ai eu vent d’une nouvelle tendance de management symbolisée par la « relationship matrix ».

Les consultants de ce cabinet doivent remplir tous les mois, en plus de leur relevé d’activité, cet outil qui consiste à renseigner pour les différents clients avec lesquels ils travaillent des informations personnelles du type :

- Avez vous dîner avec votre client ?

- Connaissez-vous les prénoms des enfants de votre client ?

- Etes-vous aller prendre un verre avec votre client ?

- Avez- vous parlé avec votre client de sa vie privée ?

- Savez- vous ce que fait le conjoint ou conjointe de votre client ?

A chaque réponse, ils doivent répondre par oui ou par non et en cas de réponse positive apporter des éléments probatoires comme le prénom des enfants et le métier du conjoint. A chaque fois qu’ils cochent oui, ils bénéficient d’un nombre de points qui, cumulés, donnent une valeur de relationship. Cette valeur est ensuite revalorisée par un système de bonus qui pondère certains items. Par exemple, si ils sont invités à dîner chez un client ils bénéficient d’un bonus afin d’augmenter leur indicateur de relationship et ainsi toucher une prime plus importante.

A quand le bonus qui valorisait une relation sexuelle avec votre client ? Mais le puritanisme américain ne permet pas de tel excès ! Par ce système, on invite les gens à privilégier des relations superficielles au profit de vraies relations de confiance. Les tenants de cette méthode disent que c’est important de contractualiser l’effort qui peut être fait et qu’il faut inciter les consultants à mieux connaître leurs clients. Certes, mais autant de systématisation et de mesures sur quelque chose qui fonde notre relation au monde me paraît être un excès malsain. C’est vraiment n’importe quoi !

Toujours plus

A l’occasion de la réunion annuelle, un directeur présente les résultats et les orientations futures :

- Mesdames et messieurs , je suis satisfait de vos performances commerciales de cette année. Vos efforts et votre professionnalisme nous ont permis de réaliser nos objectifs commerciaux et de rentabilité. Nous sommes Numéro un avec 24 % des parts de marché et cela grâce à vous. Mais, dans notre monde de compétition, cela ne suffit pas. La concurrence de plus en plus grande de la Chine nous oblige à améliorer nos marges et nous devrons continuer l’effort en augmentant nos ventes de 10 % et en réduisant nos coûts de 10 %. Nous appellerons cela le plan 10 sur 10.

Dans la salle un cadre échange avec un de ses collègues

- c’est n’importe quoi, on s’est défoncé pour avoir les résultats attendus et en échange on obtient un « c’est bien mon petit » sur un ton paternaliste et « ce n’est pas suffisamment, continuer à vous défoncer ». Mais pourquoi ? ça va jamais s’arrêter il faut toujours en faire plus mais à quoi ça sert ! ça s’arrêtera le jour où l’on sera viré ? Ils ne se rendent pas compte de ce que l’on vit au quotidien et des efforts consentis. Je comprends tous les arguments qui sont donnés et on se doit de progresser en permanence. Mais il faut aussi laisser souffler les troupes après l’effort d’autant plus que celui-ci s’apparente à des exploits au quotidien. On devrait peut être en faire moins. Comme cela on ne nous mettrait pas des objectifs de plus en plus élevés. Toujours plus de résultats, de vente, d’économie mais cela ne va t-il pas se transformer en « Toujours moins d’envie ».