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L'effet Tunnel

« On est venu nous présenter une nouvelle organisation et puis après, nous avons du attendre plusieurs mois avant de voir quelque chose de concret ! A quoi bon alerter tout le monde et créer une attente forte pour ensuite ne plus communiquer au risque de frustrer ceux qui avaient manifesté un intérêt ? »

En entreprise, nous sommes très souvent confrontés à ce que l’on appelle l’effet tunnel pour stigmatiser le fait que, lorsqu’une annonce est faite, il y a un temps qui suit au cours duquel le projet se construit et pendant lequel il est difficile de communiquer sur des sujets non stabilisés.

Le management oscille entre des temps d’annonce, de conception et de mise en œuvre nécessitant des expérimentations dont les résultats ne peuvent être communiqués qu’après validation créant ainsi de nombreux tunnels pouvant avoir des conséquences fâcheuses sur la motivation des salariés.

Les annonces d’un jour sans suite, les contradictions des discours et les mobilisations qui retombent comme un soufflet sont autant de situations qui illustrent la perception d’un effet tunnel perçu par les salariés comme une incapacité des managers à savoir expliquer le cheminement de leur projet.

Parce que le chemin se construit en marchant, nous sommes condamnés à communiquer sur des choses en construction. L’effet Tunnel est quasi inévitable mais encore faut-il que celui-ci soit acceptable et géré en tant que tel par des dispositifs managériaux et de communication.

burning out

« Trop c’est trop, je n’en peux plus, je dois toujours en faire plus. Mon travail me vide littéralement sans que je sois en mesure de me ressourcer et de prendre le recul suffisant » Si une personne ou vous même tenez ce type de discours, il y a de forte chance que vous soyez victime du syndrome de « burn out ».

Dans les années 80, des chercheurs américains ont formalisé cette notion pour exprimer un état de stress, de suractivité et de démotivation observé auprès de salariés travaillant dans le secteur social et médical. Le rythme d’activité soutenu, des méthodes de travail jugées inefficaces, un manque de ressources et des signes de reconnaissances jugés insuffisants conduisent les individus dans une impasse de sens qui les amène à ne plus croire en ce qu’ils font et pourquoi ils le font. La traduction littérale de burning out en français est prendre feu ou s’enflammer mais le vrai sens réside davantage dans l’expression « exploser en vol ». Rassurez-vous, vous n’allez pas vous transformer en torche vivante d’un seul coup. C’est un processus long ponctué par de multiple petites désillusions et contradictions qui, si elles ne sont pas traitées immédiatement, se cristallisent et accentuent cette sensation que tout est « foutu ». La solution, prendre conscience que tout un chacun peut en être victime et que dès les premiers symptômes il faut agir et réagir. Enfin enflammez-vous pour votre job mais ne vous y brûlez pas les ailes, ce serait dommage de ne plus pouvoir voler.

les trous dans la raquette

Une des phrases que j’entends le plus actuellement en entreprise est « mettons en place des dispositifs de contrôle pour s’assurer qu’il y a pas de trous dans la raquette ». Au delà de l’image qui fait sourire, quel est le sens porté par cette expression ?

Il y a dans un premier temps une préoccupation de formalisation des tâches à réaliser pour ne pas en oublier dans des environnements où ce qui est à faire n’est pas toujours formaliser de manière explicite. Il y a également une préoccupation de contrôle car la formalisation de ce qui est à faire vaut engagement pour celui qui l’aura écrit. En prolongement des préoccupations de contrôle il y a la volonté pour les chefs de se border et de se dédouaner avec des réflexions du type : « maintenant que c’est inscrit dans leur feuille de route, ils sont tenus de le faire et dans le cas contraire ce sont eux qui seront responsables mais pas moi » même si certains points sont difficilement réalisables sur le terrain. Sans nier l’intérêt de la formalisation (tant que ce n’est pas écrit ça n’existe pas), je pointe une certaine dérive administrative et bureaucratique dans la vie des entreprises où le contractuel asymétrique (le subordonné n’a pas le choix) prend le pas sur des notions de confiance, de motivation, d’engagement et d’implication. Il faut certes donner de la lisibilité et formaliser mais jusqu’à quel point ? En fait , je n’ai jamais vus des gens jouer avec des raquettes trouées mais par contre certains ont tendance à tricher sur la délimitation du terrain.

Du discours à l'action

« Je ne comprends pas ce qui se passe dans notre entreprise, tout le monde nous dit qu’il faut être plus performants, plus réactifs, être plus innovants. Nous avons au quotidien toutes ces incantations au « toujours plus » mais très rarement des actions concrètes qui cherchent à réaliser concrètement ses discours. Pourquoi ? Serait-ce la peur de l’action ? l’incapacité à savoir comment faire ? Ou bien le fait de confondre le discours à l’action et ne jamais aller dans celle-ci par confort car le discours est facile, par hypocrisie en attendant que les autres fassent ou la difficulté de transformer des dires en actions concrètes dont les résultats peuvent être mesurées ? »

Ce constat est révélateur du malaise des discours spéculatifs que l’on trouve plus dans les activités tertiaires de service que dans les domaines techniques. Dans les activités tertiaires la prestation produite et livrée est plus difficile à isoler que dans l’industrie ou celle-ci prend la forme d’un produit physique avec des caractéristiques mesurables. La conception, la production et la livraison des prestations tertiaires se font en même temps et les discours ne sont pas indépendants des actions qui les matérialisent. Le risque est l’engluement de l’activité dans des discours du type « Yaca faucon » sans faire en sorte qu’il y ait des productions satisfaisant des besoins et permettant une analyse qualitative et quantitative de ce qui se fait.

Comment faire pour éviter l’émergence et la pérennité de ce type de fonctionnement synonyme de non productivité et de disparition de l’activité à terme ? La seule règle qui vaille est la contractualisation par les résultats observable par des indicateurs de production et de qualité. L’important n’est pas tant de débattre sur l’évolution des compétences d’un service comptable dans le vide mais de déterminer combien de pièces comptables doit-il traiter et avec quel niveau d’erreur. Ce n’est qu’après avoir des meures à ces indicateurs que les questionnements sur les moyens auront lieu d’être. Ces indicateurs sont valables pour une équipe, un service mais également pour un individu. Etes-vous un producteur ou un parleur ? Mesurez ce que vous produisez concrètement et comparez-le par rapport à ce que vous préconisez dans vos discours. Parce que le discours de compréhension et d’orientation se construit dans l’action, il est important de le co-construire en produisant et non pas en étant un spectateur velléitaire.