Portenawak

Un livrable sinon rien

Il y a un mot qui a, peu à peu, envahi notre environnement de travail dans le monde tertiaire. Ce mot est celui de livrable. Dans le dictionnaire français c’est un adjectif qui signifie « Qui peut être livré » et non ce qui doit être fait. Il résulte d’une francisation du mot anglais « to deliver » pour signifier ce que l’on doit produire et livrer. Un livrable c’est simultanément ce que l’on doit produire et livrer à un client que celui-ci soit interne ou externe. La complexité de nos fonctionnements dans les activités tertiaires est telle qu’il est parfois difficile de savoir (et donc d’apprécier) ce que les gens produisent. Dans un fonctionnement de mouvements permanents, il n’est pas toujours aisé de voir ceux qui participent réellement à l’activité de ceux qui en donnent l’illusion volontairement ou involontairement. Avec l’objectif de mettre les différents acteurs en situation de production de prestations essentiellement intellectuelles, nous leur demandons des livrables. Dans une logique projet et contractuelle, ils doivent, selon un cahier des charges qui définit le planning, les moyens et les objectifs, produire une étude, un diagnostic, une méthode, une analyse, etc.

Héritée des démarches projets, la notion de livrable tend à se généraliser pour que les différents participants à l’activité d’une entreprise rentrent de manière opérationnelle dans les sujets. Ce fonctionnement permet la formalisation qui est à la base de la création et de l’amélioration par itération. Encore faut-il que ce qui est demandé le soit suffisamment clairement et que les rétributions et reconnaissances soient en relation avec les investissements consentis !

Etre chef, c'est gérer le stress des autres

Quand j’ai fais mes études, on m’a appris qu’un manager devait savoir déléguer et organiser le travail de ses collaborateurs, donner une vision de l’avenir, mettre en place des dispositifs de contrôle, être proche de ses collaborateurs, etc.

Mais la chose que l’on ne m’a jamais dite est que l’on passe beaucoup de temps à gérer le stress des autres et à calmer le jeu en permanence pour progresser dans la sérénité et se donner les moyens de trouver des solutions que le stress ne permet pas de trouver. Un chef c’est une éponge à stress. Vous devez en un éclair de seconde comprendre que ça ne va pas, trouver les raisons du malaise et trouver les mots justes qui vont apaiser et permettre de trouver la solution.

Dans ces moments là votre attention est à 2000 pourcents et la fatigue qui en découle est en proportion. Quand une personne est en difficulté vous devez immédiatement aller la secourir pour éviter la contagion. Vous devez toujours avoir une solution. Vos doutes ne sont pas facilement admis.

Sans autoritarisme et en mettant vos collaborateur dans une situation de participation, vous devez donner l’image de la maîtrise et de la force tranquille. Vous allez me dire que c’est normal et que c’est pour cela que l’on est chef ! Sauf que parfois le stress de vos collaborateurs est tel qu’il est contagieux et que vous devez lutter pour ne pas succomber dans le chaos. Et puis vous avez aussi envie, parfois, de laisser s’exprimer votre stress pour laisser s’échapper ce trop plein de responsabilités sociales. Tout cela est une expérience humaine riche mais son coût humain et la faible reconnaissance peuvent conduire à regretter cet investissement.

L'art de séduire en entreprise

Dans tous les séminaires de management, je n’ai jamais vu traitée la notion de séduction comme si cela n’existait pas en entreprise. J’étais ce matin en réunion et j’observais les jeux d’acteurs des différentes personnes. L’explication de leurs comportements me ramenait systématiquement à cette notion de séduction.

Sans être dans la séduction amoureuse, celle- ci peut prendre des formes très structurantes sur notre manière d’être dans la sphère professionnelle. « J’aime beaucoup ce tu as fait, ce que tu dis est intéressant, tu as bien fait » sont autant de petites expressions qui cherchent à attirer le regard, l’attention et la participation de l’autre. Certains n’y accordent aucune importance tandis que d’autres en usent consciemment et inconsciemment pour faire aboutir leur projet.

Une entreprise ne vit que par les interactions qu’elle permet entre ses participants. Ces interactions mettent en présence différents personnes qui, lorsqu’elles ne se connaissent pas, ont besoin de s’apprécier. Lorsqu’elles se connaissent, la compétition, le jeu, la recherche d’ego sont autant de raisons qui entretiennent ces jeux de séduction qui consistent à vouloir attirer une autre personne vers soi pour l’intéresser.

Personnellement, je ne pense pas que l’univers de l’entreprise échappe à la séduction même si tous les caractéristiques de ce monde tendent à privilégier le rationnel sur l’émotionnel. Dans ce cas, serions-nous des managers séducteurs ou bien séduits ? Quelles formes cela prend-t-il et quelles en sont les conséquences ? Savoir gérer la séduction est, semble t-il, une compétence à maîtriser !

j'accepte de ne pas tout comprendre

- Tant que je ne saurai pas tout sur ce projet, je ne commencerai pas à m’y intéresser !

- Mais c’est en commençant à vous y intéresser et en proposant des manières de faire que vous allez créer les connaissances qui définiront le projet

- Mais pour commencer, je dois savoir quelles sont ces connaissances

- Non car le chemin se construit en marchant et j’ai besoin que vous commenciez à marcher pour vous donner le chemin

- Je dois inventer et innover pour faire ce qui n’existe pas ?

- oui et c’est cette mise en marche qui va constituer le corps du projet par itération entre proposition et stabilisation

- Donc je dois accepter de fonctionner sans tout comprendre ! Pourquoi pas mais le grand saut dans le vide n’est jamais facile même si le filet est là.

Nous avons tous été un jour confronté à cette situation où l’on nous demande de faire sans avoir toutes les ressources avec le paradoxe que ces mêmes ressources ne préexistent pas mais seront constitutives de notre activité. Certains d’entre nous s’arqueboutent et refusent cet investissement de création/production en prétextant que cela ne fait pas partie de leur contrat de travail, que la prise de risque est trop importante et/ou qu’il y a un risque de défaire ce qui aura pu être fait. Avons-nous encore le luxe de ce refus compte-tenu du fait que le mode de fonctionnement en entreprise tend à accroître la part des projets de changement ? Réinventer au quotidien nos pratiques ne constitue t-il part un enjeu intellectuel dont la motivation est supérieure au risque opérationnel encouru ? A bon entendeur, pensons sur ce qui pourrait être et non pas seulement sur ce qui a été.

Savoir Ecouter

Un sketch d’un humoriste traitant de l’interview d’un homme politique faisait dire à ce dernier en direction du journaliste« vous venez avec vos questions et je viens avec mes réponses ». En entreprise, on a aussi cette impression où chacun participe avec des textes pré-écrits sans tenir compte de ce que les autres peuvent dire. Dans les compétences managériales importantes, je citerai volontiers celle de savoir écouter ses collègues. Une phrase, un mot, une intonation, une mimique traduisent tout : les attentes, les craintes, les envies, la manière de penser de nos interlocuteur. La qualité de l’échange dépend plus de notre capacité à capter l’attention en tenant compte des attentes pour ensuite faire passer un message. Mais si la première étape de captation de l’attention n’est pas réalisée, la deuxième ne pourra pas être réalisée. Savoir se taire et savoir écouter pour bien comprendre les attentes des autres, la réalité d’un contexte et s’interroger sur la pertinence de ce que l’on veut dire constituent des compétences rares.

TU as entiérement raison mais je ne suis pas d'accord

Parfois dans les conversations professionnelles, on peut dénoter de nombreuses formules vides de sens voire contradictoires. Dans un langage savant on appelle cela une oxymore. Une expression qui me fait toujours bondir est la suivante « tu as entièrement raison mais je ne suis pas d’accord ». Pourquoi prendre cette précaution oratoire qui peut apparaître comme hypocrite. Ce n’est pas la peine de dire que l’on a raison si c’est pour mieux nous « enfoncer » par la suite. Certains disent que c’est une manière de dire que la contradiction n’est pas totale et que c’est une manière de remercier la personne même si on n’est pas d’accord. Je comprends cet argument mais je ne pense pas que ce soit le sens voulu. Le sens voulu c’est plus une manière d’adoucir une critique vive que l’on a du mal à assumer . Pourquoi autant de précautions ? Parce que nous ne savons pas gérer la contradiction constructive. Nous devons apprendre à dire non,  « je ne suis pas d’accord » de manière absolue ou relative et se mettre en situation d’objectivation de la contradiction pour trouver une solution. Entre le oui mais et le non du conflit , il y a le NON CAR qui ferait du bien à nos relations en entreprise et dans la société en générale.

Le closering

Le pragmatisme américain qualifie le closering comme une compétence importante pour les travailleurs du savoirs (les knowledge workers). Dans le monde du conseil, cette compétence signifie la capacité d’un consultant à formaliser avec un client un résultat attendu, la méthode de réalisation, le planning et les coûts associés. Le closering consiste à savoir rétrécir le champs des possibles et à basculer du discours à l’action concrète et opérationnelle.

Dans le monde tertiaire, tout le monde se plaint de participer à de nombreuses réunions jugées inefficaces en raison du fait qu’il s’en dégage une impression où aucun résultat exploitables n’a été produit. Lorsque l’on regarde à la loupe, ces réunions, on constate la qualité des échanges et des participants mais parfois l’absence de closering, c’est à dire un exercice qui consiste à faire la synthèse des échanges de telle manière que cela s’inscrive dans la résolution d’un problème.

Faire du closering consiste à s’interroger sur l’utilisabilité de ce qui se fait et dit pour la formalisation d’un résultat valorisé. Sinon , on passe son temps à parler sans capitaliser et confondre l’activité discursive avec l’activité opérationnelle. C’est peut être une des faiblesses du management français, avoir beaucoup d’échanges mais peu d’actions !

Brisez la glace

« Je ne sais pas comment aborder des sujets difficiles nécessitant une certaine proximité avec des gens. Mon incapacité à créer un climat de confiance me permettant d’aborder des sujets importants et de pouvoir recueillir des avis personnels me gène et me bloque dans certaines de mes tâches ».

Ce constat de difficulté à interagir avec différentes personnes est stigmatisé au travers de ce que l’on appelle le Icebreaking ou « briser la glace ».

Lorsque vous rencontrez une personne pour la première fois ou que vous réalisez un travail dans un nouvel environnement dans lequel vous ne connaissez personne. Lorsque vous agissez dans un contexte de contrainte temporelle qui vous oblige à échanger sur des points importants qui nécessitent une certaine dose de confiance, vous êtes dans une situation où vous devez vous créer une histoire commune. Comment faire ? Garder le mutisme et passer à côté d’un moment de vie ou bien se donner les moyens de créer une interaction au cours de laquelle la relation ne se limitera pas à quelques codes sociaux superficiels. Pour éviter de tomber dans ce piège créateur de frustration a posteriori, nous vous invitons à prendre les devants et à construire un échange sur un sujet porteur qui permettra d’établir une relation créatrice de confiance dans le sens de connaissance de l’autre. Dans la conversation superficielle, fussent toujours quelque termes qui expriment les sujets de prédilection du moment de votre interlocuteur. Ce pourra être d’ordre professionnel ou bien privé. Sans faire une analyse sémantique poussée, des éléments saillants émergent faisant apparaître les thèmes de prédilection du moment et donc d’écoute. Les sujets des enfants, des vacances, d’un livre, d’un film ou encore du vin et de la nourriture (en France) sont très souvent évoqués et mobilisés pour cette finalité à l’occasion d’échanges Ces échanges ayant pour but de créer du lien et du liant, ils ne peuvent se faire que dans une logique de partage et de découverte des autres sans volonté de manipulation au risque que ceux-ci produisent les effets contraires à ceux pensés initialement. Brisez la glace mais ne la rompez pas !

RSE

«L’entreprise de demain sera citoyenne ou ne sera pas ! si elle n’est pas capable de comprendre son rôle d’acteur social dans la cité elle ne pourra perdurer en tant que tel. Le profit doit représenter la valeur crée par l’innovation et le savoir mais en aucun cas être obtenu au détriment de la société et de l’environnement écologique. Un chef d’entreprise est un capitaine économique mais surtout un citoyen responsable individuellement et collectivement de l’entité dont il assume pleinement les responsabilités ». Ce discours et une somme de bribes de remarques issues du film « La firme Psychopathe du pouvoir ». Il a pour objectif de tirer la sonnette d’alarme des conséquences sociales, sociétales et environnementales que peuvent avoir les pratiques des entreprises dans le cadre de la réalisation de leur activité. Pour représenter cette préoccupation et faire en sorte qu’elle mobilise et s’opérationnalise, le concept de RSE a émergé depuis peu au sein des entreprises et des travaux de recherche en management.

La RSE signifie Responsabilité Sociale des Entreprises. Les préoccupations sociales (le bonheur des salariés), sociétales (éthique citoyenne) et environnementales (responsabilités écologiques) actuelles font échos à des interrogations sur l’avenir politique du monde (y a-t-il que le modèle libéral ?), les envies de bonheur individuelles et les envies d’un monde plus justes (les mouvements alter mondialistes et les rapports nord sud) et les risques écologiques (pollution et réchauffement de la planète). Ces thèmes sont progressivement sortis de la sphère politique des états et ont été appropriés par les individus au travers de leurs rôles dans la cité et notamment en tant que « travailleurs/producteur ». Ils attendent de leur entreprise qu’elle les aide à participer à ces réflexions et actions pour lesquelles ils manifestent une forte attente. Les discours sont beaux et nobles mais qu’en est-il des pratiques et des réalisations concrètes ? Que font réellement les entreprises ? Est-ce que cela se concrétise réellement ou est-ce un affichage marketing pour se donner une image socialement correcte ? Nous en sommes qu’aux balbutiements de ces nouvelles formes de gouvernance des entreprises dont les principes peuvent être en opposition avec les exigences financières des marchés. Cependant, l’entre deux est à inventer et la RSE ne pourra être niée au risque de ne plus motiver et intéresser les salariés et de détruire un monde par lequel toute entreprise peut exister et se développer.

Le devoir de réponse

« J’ai beau lui laisser des messages sur sa messagerie, informer ses collaborateurs ou même lui laisser un mail, rien n’y fait. Mon patron ne sait pas répondre, il vous appelle quand il a le temps ou bien lorsqu’il a besoin de quelque chose. Tout en lui spécifiant l’urgence de certaine de mes demandes, il peut me répondre que deux ou trois jours après. Quand je lui fais part de l’absence de ses réponses il justifie cela par une pirouette du style -j’étais débordé- ou encore plus désopilant –je savais que tu avais les moyens de trouver la réponse par toi même. »

Ce témoignage illustre ce que j’appelle le devoir de réponse dans tout fonctionnement collectif. Quelque soit son statut, tout un chacun doit faire de répondre aux sollicitations de ses collègues et/ou subordonnés. Avec leur supérieur, les gens font généralement plus attention, ce qui est d’autant plus désagréable si ce manquement est dû à des différences d’importance institutionnelles en dehors de toute considération de politesse. Le fait de répondre à une personne qui nous a sollicités c’est déjà la remercier mais également la reconnaître en temps qu’interlocuteur. Ne pas le faire constitue un non respect de la personne elle même, de ses demandes et de son registre d’action par laquelle elle s’identifie.

La non réponse peut très facilement s’expliquer par un manque de temps ou par son incapacité à disposer des informations demandées. Dans tous les cas, il suffit d’en informer le demandeur en lui donnant une lisibilité sur les échéances ou bien les modalités de résolution permettant à ce celui-ci « d’y voir clair » et de s’organiser. L’absence de réponse crée un vide organisationnel et relationnel : On ne sait ce que l’on peut faire, on est bloqué et on s’interroge sur la manière dans l’autre nous voie et nous respecte.

Si vous êtes en retard à un rendez-vous, informez la personne de ce retard lui permettant de savoir ce que vous faites et n’attendez pas pour vous imposer à cette même personne avec un retard plus ou moins substantiel. Il y a fort à parier que climat du rendez-vous et sa productivité en seront altérés. La réponse n’est pas un acte de travail mais un devoir humain permettant ainsi de participer à l’aventure collective qui est celle de notre sphère professionnelle.